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       一直以來，小肥羊的發(fā)展歷程如同教科書一般，被寫進各種商學(xué)院的案例中。

　　1999年8月8日，小肥羊在內(nèi)蒙古包頭市開了第一家面積300平方米的火鍋店。

　　此后，小肥羊攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，5年后成本土餐飲領(lǐng)軍品牌，7年后引入外資風(fēng)投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤……

　　然而，曾一度風(fēng)光無限的“中華火鍋第一股”，現(xiàn)在如何了?
品牌之戰(zhàn)——“瘋狂”跑馬圈地

　　自第一家省級加盟商于2001年在河北市場被授權(quán)，小肥羊以此為基點，開始了連鎖加盟擴張之路。

　　不久，為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權(quán)省級加盟商發(fā)展區(qū)域加盟。

　　兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來，三天新開一家加盟店的速度令人瞠目結(jié)舌。

　　兩年后，小肥羊加盟店已高達721家。

　　2004年，如日中天的小肥羊?qū)崿F(xiàn)了43.3億元的營業(yè)額，名列全國餐飲企業(yè)百強第二。也正是這一年，小肥羊開始調(diào)整加盟戰(zhàn)略，在店面拓展上進行戰(zhàn)略收縮，開店速度減緩。

　　即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達716家，其中直營店80家左右。

　　加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時間，就實現(xiàn)了全國覆蓋，建立了品牌的全國知名度。                               

　　上市之路——“血洗”加盟商

　　瘋狂的規(guī)模躍進，失控成為必然。

　　未能在快速發(fā)展過程中建立標準化體系的小肥羊，與加盟店的關(guān)系松散，缺乏必要的控制力。

　　問題累積，最終集中爆發(fā)，致使加盟店在品牌、菜品、品質(zhì)、財務(wù)等眾多層面失控，消費者終端體驗變差。

　　為向更高層次發(fā)展，2006年7月,小肥羊引入3i和PraxCapital兩家私募基金2500萬美元的注資，為餐飲業(yè)吸引國際資本開了先河，上市成為小肥羊當(dāng)時新的戰(zhàn)略目標。

　　有了資本推動，小肥羊痛下決心進行了一場大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮式調(diào)整：經(jīng)營不善的加盟店，只要合同到期，堅決不再授予經(jīng)營權(quán);加強與優(yōu)質(zhì)加盟店的合作，通過控股、參股等形式進行大規(guī)模的收編;收回省級代理權(quán)，直接管理區(qū)域加盟商旗下加盟店……

　　“關(guān)、延、收、合” 等“血洗” 加盟商策略成果顯著：2007年，小肥羊店規(guī)模從700多家降至300多家，其中直營店105家，加盟店221家。

　　大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮，一方面淘汰了400多家經(jīng)營不善的店面，另一方面加強了店面管理，提升了服務(wù)水平，最終年營業(yè)額并未受影響。

　　2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為國內(nèi)首個在境外上市的品牌餐飲企業(yè)。

　　豪門之內(nèi)——今“肥”昔比

　　至此，小肥羊的發(fā)展戰(zhàn)略十分成功：借助連鎖加盟模式，快速跑馬圈地;隨著規(guī)模和品牌力提升，借助資本力量加強管控，實現(xiàn)上市。
上市不到一年，也就是2009年3月25日，百勝斥資4.93億港元入股小肥羊，占20%股份;隨后不斷增持，直至2011年5月3日宣布以近46億港元現(xiàn)金私有化小肥羊。

 　　僅僅兩年多時間，小肥羊便把自己 “嫁入”豪門。

　　對于中國很多餐飲企業(yè)而言，能夠借力資本，以收購和加盟等快捷方式提高市場占有率，是多么夢寐以求的事!

　　然而，擴張、融資、上市、嫁豪門，神話般的發(fā)展過程不代表一定會有神話般的結(jié)果。

　　據(jù)《第一財經(jīng)日報》近日報道，“百勝接盤的小肥羊究竟發(fā)展怎樣，因為私有化而不為外界所知，不過，多名小肥羊內(nèi)部及接近小肥羊的人士透露，由于內(nèi)外部因素，這兩年客流量減少了”。

　　而對于《第一財經(jīng)日報》記者的采訪，百勝方面以極其精簡的官方表述予以回復(fù)，對小肥羊近四年來的門店數(shù)量變化、整合效果等問題，避而不答。

　　那么，幾年之中小肥羊到底發(fā)生了什么?

　　磨合之殤外來和尚，水土不服?

　　實際上，百勝接手小肥羊之后，便利用自己的成熟系統(tǒng)和品牌力，對小肥羊進入大力改造，以期再創(chuàng)奇跡。

　　然而，用心做事，并不一定就是正確的做事。

　　先說系統(tǒng)對接

　　百勝有成熟的系統(tǒng)，但小肥羊也有一套成熟的系統(tǒng)，兩個系統(tǒng)需要在物流配送、菜單、員工培訓(xùn)等方面進行整合和對接，工程浩大，絕非一蹴而就。

　　再說品牌升級

　　為了全面提升小肥羊的餐廳環(huán)境、菜品和服務(wù)質(zhì)量，百勝在傳承和發(fā)揚小肥羊品牌“一鍋湯、一盤肉”的核心競爭力的同時，堅持“立足中國、融入生活”的總戰(zhàn)略，對小肥羊做了全新的品牌形象和運營標準的升級。

　　顯然，百勝將更多的精力集中在了體系、標準、管理等西方企業(yè)最擅長的方面，卻忽略了企業(yè)的基因、人的因素和行業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r。因而，這場洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結(jié)合，似乎磕磕絆絆。

　　問題一：

　　小肥羊原創(chuàng)團隊隨著收購發(fā)生后的體系和管理風(fēng)格的變化，因不適應(yīng)或其他原因頻頻套現(xiàn)離去，造成小肥羊多年的企業(yè)基因和文化精髓漸漸散去。

　　問題二：

　　標準化自帶的復(fù)制、擴張功能對于西餐而言是核武器，比如必勝客可以通過菜品創(chuàng)新來實現(xiàn)消費者的重復(fù)消費，每年創(chuàng)新菜品在20道以上，肯德基同樣不遑多讓。

　　但對于小肥羊而言，標準化雖然有利于管理和獲取規(guī)模利潤，但火鍋菜品標準化帶來的弊端則是菜品更新緩慢，這在變化迅速的火鍋行業(yè)，不能說不是一種弊端。

　　問題三：

　　小肥羊火鍋與中式文化結(jié)合的獨特場景設(shè)計，隨著西餐的標準化逐漸喪失。但火鍋相比快餐多了社交屬性，火鍋與西餐在場景設(shè)計、文化等方面顯然都有較大的沖突和差異，難以一套了之。

　　問題四：

　　管理團隊對中餐文化屬性的把握以及火鍋行業(yè)發(fā)展趨勢的感知，也許不是那么得心應(yīng)手，就在他們忙于系統(tǒng)對接、整合、標準化、品牌升級等方面之際，中國火鍋業(yè)卻開始井噴。

　　海底撈迎合大眾從野蠻到精細化服務(wù)需求轉(zhuǎn)化，快速實現(xiàn)了直營擴張，逐漸成為火鍋品類第一;

　　較小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火鍋，以新穎的吧臺式涮鍋形式形成市場突破，其獨特的就餐形式和家庭式服務(wù)策略，使其建立了一套獨特的發(fā)展之路……

　　更多火鍋新形式和新品牌如雨后春筍般冒了出來，也許因為對市場變化缺乏相應(yīng)感知，小肥羊隨著競爭對手的成長，不僅失去了成為火鍋品類領(lǐng)導(dǎo)者的最佳時機，而且發(fā)展路徑逐漸變得狹窄。

　　眾說紛紜也好，一錘定音也罷，但當(dāng)一家企業(yè)失去了敏銳的市場嗅覺，喪失了自身的文化價值，忽視了消費者需求變化時，逐漸被消費者拋棄或成必然。。(來源一塊兒開餐廳)